quarta-feira, 2 de novembro de 2016

Modelos de Alinhamento Estratégico: Modelo de Brodbeck e Hoppen

O nosso último modelo a ser tratado nessa série é o de Brodbeck e Hoppen, criado em 2002 e originado do modelo de Henderson e Venkatraman. Neste modelo, o alinhamento é formado por um elo multidimensional entre as estratégias de negócios e objetivos organizacionais e pelas estratégias e objetivos de TI, dependendo também do contexto organizacional e dos ambientes interno e externo.



Como visto na figura, o modelo funciona como um cubo formado pela ciclo de cada processo de planejamento, possuindo n ciclos, sendo cada ciclo uma continuidade no processo de planejamento.

O alinhamento entre os objetivos e as estratégias de negócio e de TI é realizado em ambos os sentidos, isso indica reciprocidade e redirecionamento a qualquer momento. O alinhamento indica movimento no tempo e espaço, enfatizando as mudanças de estados do presente para uma posição de futuro.

Os elementos de contexto organizacional também são importantes para este modelo, porém não aparecem visíveis no seu desenho, sendo eles: cultura única de gestão, patrocínio dos projetos, política de incentivos e cobrança de resultados, sistemas integrados de informação e proatividade.

A promoção do alinhamento é realizada de duas formas: circular e cíclica, sendo a primeira representada pelo ajuste contínuo dos objetivos e recursos organizacionais com os recursos e os projetos de TI, já a segunda é representada pela execução de revisões do alinhamento, de acordo com os ciclos de planejamento.



Fonte: AFFELDT, F. S.; VANTI, A. A.; Alinhamento Estratégico de Tecnologia da Informação: Análise de Modelos e Propostas para Pesquisas Futuras.


Modelos de Alinhamento Estratégico: Modelo de Handerson e Venkatraman

Depois de falar sobre o modelo de Rockart e Scott Morson, o próximo modelo de alinhamento que será abordado neste blog é o de Henderson e Venkatraman, criado em 1993 e é um dos modelos mais referenciados na bibliografia estudada.

O modelo parte do princípio do estudo dos autores da alavancagem da TI para transformar as organizações, não sendo apenas uma ferramenta de suporte, mas algo com potencial de apoiar novas estratégias de negócios. Esse modelo leva em consideração os ambientes externo e interno, as estratégias de negócios e de TI, as infraestruturas de negócios e de TI e parte dos princípios de formulação e implementação estratégica, tendo alguns conceitos básicos:

I) Integração estratégica: é o link entre estratégias de negócios e a estratégia de TI refletindo os componentes externos do modelo, mais especificamente, trabalham com a capacidade ou a funcionalidade de TI para modelar e suportar estratégias de negócios;

II) Interação funcional: é o link entre domínios internos, entre a infraestrutura organizacional e de TI que deve proporcionar coerência entre os requisitos organizacionais e as expectativas, entregando à organização produtos e serviços.




Nesse modelo é possível verificar uma integração cruzada em que os componentes interno e externo devem se alinhar formando o alinhamento cruzado ou multidimensional, fazendo com que a estratégia de TI possa estar alinhada a estratégia de negócios e à infraestrutura de negócios


Fonte: AFFELDT, F. S.; VANTI, A. A.; Alinhamento Estratégico de Tecnologia da Informação: Análise de Modelos e Propostas para Pesquisas Futuras.

Modelos de Alinhamento Estratégico: Modelo de Rockart e Scott Morton

O segundo dos modelos de alinhamento estratégico que apresento é o criado por Rockart e Scott Morton, criado em 1984, modelo este que teve como base o modelo citado no último post, o modelo de Leavitt. 

Neste modelo, os componentes foram adaptados de Leavitt, existem cinco deles que são responsáveis pelo equilíbrio do funcionamento organizacional: estrutura organizacional e cultura corporativa, processos de gestão, indivíduos e papéis das estratégias da organização e das tecnologias.

Esse modelo propõe que o alinhamento estratégico pode ser atingido através de três tipos de mudanças: a mudança tecnológica, que pode trazer novas ferramentas para a empresa, mudando a sua forma de operação; a mudança estrutural, que prevê a alteração do projeto da empresa, sendo em atividades organizacionais; a mudança comportamental em que podem ser otimizados os sistemas social e técnico, os quais influenciam um ao outro.




Fonte: AFFELDT, F. S.; VANTI, A. A.; Alinhamento Estratégico de Tecnologia da Informação: Análise de Modelos e Propostas para Pesquisas Futuras.

Modelos de Alinhamento Estratégico: Modelo de Leavitt

Nossos próximos posts tratarão de modelos de alinhamento estratégico que tiveram grande relevância, o primeiro deles é o modelo de alinhamento proposto por Leavitt, em 1965.
Leavitt é o autor que cunhou o termo “Tecnologia da Informação” em 1958, também foi criador de um dos primeiros modelos de alinhamento estratégico, em 1965




O modelo de Leavitt propunha a organização como um “sistema” onde existe a interação de quatro variáveis: atores, estrutura, tarefas e tecnologias.

Os atores são todas as pessoas que estão envolvidas na realização de todas as atividades na organização. A estrutura está ligada aos processos organizacionais, aos sistemas de comunicação organizacional e ao fluxo de processos de trabalho. Tarefas são as atividades fim de uma organização ou suas operações que levam à produção de bens e serviços e tecnologia é o conjunto de elementos capazes de resolver problemas na organização de forma direta.

O alinhamento nesse modelo se dá através da definição dessas quatro variáveis interagindo entre si, por isso, para atingir o alinhamento, não basta a sua definição, mas deve-se levar em conta que elas são interdependentes, sendo que a modificação de itens em uma das variáveis, pode causar modificações nas demais.

Embora esse modelo tenha sido um dos primeiros a ter identificado a interdependência entre as variáveis, talvez ele estivesse a frente da tecnologia da época, onde os sistemas eram geralmente operacionais e direcionados a uma tarefa específica.



Fonte: AFFELDT, F. S.; VANTI, A. A.; Alinhamento Estratégico de Tecnologia da Informação: Análise de Modelos e Propostas para Pesquisas Futuras.

quarta-feira, 24 de agosto de 2016

Gestão de pessoas no TCU

Um modelo de gestão de pessoas é a forma  como o comportamento humano no trabalho é gerenciado em uma organização. Em outras palavras, seu propósito é definir diretrizes que orientem a atuação dos gestores perante todos que trabalham na instituição e também direcionem a atuação da área de recursos humanos.

Ao longo do tempo vem ocorrendo uma evolução em tais modelos, desde os tradicionais departamentos de pessoal até os modelos mais modernos, fortemente vinculados à estratégia da instituição. Na última década, a gestão de pessoas por competências ganhou expressão como uma alternativa para os sistemas tradicionais baseados em cargos.
 
O TCU adota a gestão de pessoas por competências, que tem como principal fundamento teórico o estabelecimento de vínculos mais estreitos entre o desempenho humano e os resultados do negócio da organização. A competência é definida no TCU como a capacidade do servidor de mobilizar seus conhecimentos, habilidades e atitudes e de demonstrar um saber agir responsável que o leve a obter desempenho compatível com as expectativas de seu espaço ocupacional. O foco do modelo é identificar, desenvolver e estimular as competências profissionais necessárias para que as competências organizacionais se viabilizem.

A resolução TCU nº 187, que estabelece a política de gestão de pessoas do Tribunal, traz os principais conceitos do modelo de gestão de pessoas por competências, quais sejam:

- competência organizacional: conjunto de práticas necessárias ao cumprimento da missão e à construção da visão de futuro do Tribunal;

- competência profissional: capacidade do servidor de mobilizar seus conhecimentos, habilidades e atitudes e de demonstrar um saber agir responsável que o leve a obter desempenho compatível com as expectativas de seu espaço ocupacional. As competências profissionais classificam-se em:

a) competência pessoal: requerida dos servidores como meio de sustentação de níveis de desempenho adequados aos diferentes espaços ocupacionais;

b) competência técnica: requerida dos servidores de acordo com a área funcional ou com os processos de trabalho relacionados a determinado espaço ocupacional; e

c) competência de liderança e gestão: necessária ao exercício de função gerencial.

- espaço ocupacional: contexto de atuação profissional caracterizado por objetivo específico, conjunto de responsabilidades e de perfis profissionais a ele inerentes, e requisitos de acesso, que tem por finalidade orientar o desenvolvimento e o desempenho dos servidores.

A partir da aplicação de tais conceitos, a gestão de pessoas no TCU visa a estimular o desenvolvimento de competências, a melhoria do desempenho, a motivação e o comprometimento dos servidores com a instituição, bem como a favorecer o alcance dos resultados institucionais.


Fonte:http://portal.tcu.gov.br/comunidades/gestao-de-pessoas/

Por que as ferramentas de gestão de pessoas falham?

Você já deve ter lido ou ouvido muito falar sobre a importância de gerenciar pessoas, manter todos motivados e as equipes alinhadas em uma mesma direção, e isso é fato, principalmente em uma empresa de serviços, onde as pessoas são o maior ativo da empresa. Porém, lidar diariamente com pessoas não é tão fácil quanto se parece, mas você sabia que existem diversas ferramentas de gestão de pessoas que podem lhe ajudar nesta árdua tarefa?
Sim, elas existem. Ainda mais nos  dias de hoje, essencial que as empresas tenham ferramentas de gestão de pessoas que apoiem os colaboradores e gestores na execução e acompanhamento das tarefas diárias. Mas, infelizmente, o uso de certas soluções disponíveis no mercado podem trazer mais dores de cabeça do que benefícios.
Se bem estruturadas, as ferramentas de gestão de pessoas facilitam bastante a rotina tanto dos gestores como dos próprios colaboradores, agilizando o processamento de informações e simplificando o acompanhamento sistemático dos resultados. Mas dependendo do sistema escolhido, podem surgir diversos problemas: além de obrigarem as empresas a mudarem sua cultura e processos, ainda fragmentam a comunicação e fazem com que os gestores tenham que usar várias soluções ao mesmo tempo. E, por mais que ajudem a equipe a organizar-se melhor, elas não dão aos responsáveis uma visão geral do que está sendo realizado.
Para que você tome cuidado na hora de buscar ferramentas de gestão de pessoas, listamos neste post alguns dos motivos pelos quais muitas ferramentas acabam falhando:

1. Dificuldades na hora da implementação

A fase de implementação é crucial para o sucesso das ferramentas de gestão de pessoas. Se o processo for demorado ou muito burocrático, ele acabará atrasando o andamento das atividades e prejudicando os resultados do negócio. Além disso, pode haver ainda problemas de compatibilidade com o sistema utilizado na organização.
O ideal é que os gestores adotem ferramentas de gestão de pessoas que sejam hospedadas na nuvem (cloud computing) e que possam ser instaladas de forma rápida e fácil em qualquer dispositivo e sistema. Isso certamente agilizará os resultados da ferramenta na empresa.

2. Modificação de cultura e processos

Algumas ferramentas de gestão de pessoas obrigam as empresas a modificarem alguns de seus processos, suas rotinas e até mesmo sua cultura. E isso, inevitavelmente, cria uma grande resistência por parte dos colaboradores, fazendo com que a adoção da nova ferramenta falhe. É importante lembrar que cada empresa possui uma cultura diferente, assim como cada equipe tem um modo diferente de trabalhar.
Logo, não são os colaboradores que devem adequar-se às exigências da ferramenta, e sim a solução que deve adaptar-se às necessidades da empresa. Daí a importância dos gestores preferirem ferramentas de gestão de pessoas que não mudem drasticamente os processos de seu negócio. Esse cuidado aumenta a aceitação da ferramenta por parte dos colaboradores, diminui custos e tempo de capacitação e aumenta significativamente as chances de sucesso de sua implementação na empresa.

3. Falta de controle para o Gestor

Outro motivo para as ferramentas de gestão de pessoas falharem está relacionado à visibilidade dos gestores quanto ao andamento dos processos e atividades. Isso acontece porque o controle das informações fica por conta dos próprios membros da equipe, que costumam utilizar to-do lists (lista de tarefas) pessoais e não compartilham as atividades nas quais estão trabalhando em um determinado momento.
Em ambientes com um ritmo mais acelerado, essa falta de perspectiva geral impacta negativamente o negócio, já que os gestores perdem tempo solicitando informações sobre o andamento das tarefas e acabam não conseguindo administrar todos os trabalhos adequadamente. Somente com uma solução de colaboração eles podem ter acesso às informações de que precisam e acompanhar o desempenho do time de perto por meio de relatórios.

4. Problemas de integração

O último motivo que explica por que as ferramentas de gestão falham é a falta de comunicação entre os colaboradores. Essa situação acontece porque muitas das soluções oferecidas no mercado não possibilitam o compartilhamento e a interação interna de tarefas. E, como a cultura de utilizar sistemas de e-mail tradicionais ainda não foi extinta em muitas empresas, a comunicação acaba sendo fragmentada.
Isso faz com que os gestores adotem diferentes sistemas para diferentes áreas de gestão: um helpdesk para controlar as demandas dos clientes; uma solução de gestão para controlar as tarefas e comunicações internas; e uma ferramenta de e-mail, um recurso indispensável no ambiente corporativo. O aconselhado é que os responsáveis adotem uma única ferramenta de comunicação e colaboração que englobe todas essas soluções, para que eles não percam tempo administrando várias soluções e não desperdicem uma quantidade significativa de recursos financeiros.

Soluções disponíveis no mercado

Existem diversas ferramentas atualmente para auxiliar a gestão de pessoas, como softwares de gestão de equipes, redes sociais privadas, soluções pessoais para dispositivos móveis e ferramentas mais completas, que envolvem recursos de comunicação e colaboração no e-mail, como o Plurio.
De toda forma, é importante que os gestores conheçam o seu negócio para avaliar as vantagens e desvantagens que cada ferramenta traz para a sua empresa.

Conclusão

Como você pôde ver, a implantação de ferramentas de gestão de pessoas pode falhar por inúmeras razões. Para que todos os problemas listados anteriormente sejam evitados, o ideal é contar com uma solução completa e integrada, que não mude completamente a cultura e os processos da empresa, permitindo que os seus gestores conheçam e controlem as atividades por meio de relatórios. Só assim é possível ter os dados necessários para realizar tomadas de decisão inteligentes que estimulem o crescimento dos negócios e tragam satisfação para os clientes.



Fonte:  https://plurio.com/pt/blog/ferramentas-de-gestao-de-pessoas/